Vertikale Kooperationen im Textileinzelhandel. Der Erfolg von Zara und H&M (German, Paperback)

Studienarbeit aus dem Jahr 2004 im Fachbereich BWL - Unternehmensfuhrung, Management, Organisation, Note: 1,3, HAWK Hochschule fur angewandte Wissenschaft und Kunst - Fachhochschule Hildesheim, Holzminden, Gottingen, 16 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: In den letzten Jahren hat sich im deutschen Textileinzelhandel einiges verandert. Gesattigte Markte, die allgemein abnehmende Wertschatzung klasssicher Anbieter gekoppelt mit wenigen brancheneigenen Impulsen und die steigende Preis-Sensibilisierung der Konsumenten haben zu deutlichen Verlusten bei den traditionellen Betriebsformen gefuhrt. (vgl. Riekhof, Hans-Christian (Hrsg.), Retail Business in Deutschland, 1. Auflage, Wiesbaden 2004, S. 431) Hinzu kommt die Verunsicherung durch den Euro. Seit seiner Einfuhrung ist den Verbrauchern der Preis zunehmend wichtiger geworden und sie sind mehr bereit, die Einkaufsstatten und Produkte zu wechseln. Die Konsumenten kaufen starker in preiswerten, discountierenden Vertriebsschienen ein, welche erhebliche Marktanteile gewinnen konnten und greifen im Fachhandel erst bei Sonderangeboten zu. Gleichzeitig gibt es einige Unternehmen, die aus dieser Flaute als Sieger hervorgehen und sogar Umsatzzuwachse verzeichnen. Zu diesen so genannten "vertikalen Anbietern" zahlen u.a. H&M, Zara, Mexx, Mango und Esprit. Den Grund fur den Erfolg dieser Unternehmen sehen Branchenexperten in der kompletten Kontrolle der gesamten Wertschopfungskette. "Zara und H&M haben derzeit weltweit die erfolgreichsten Konzepte im Textilhandel," urteilt Michael Kliger, Handelsexperte bei McKinsey. Beide sind vertikal integriert, das heisst: Sie kontrollieren alles - vom Design uber die Fertigung bis zur Warenprasentation liegt alles in einer Hand. Doch damit horen die Gemeinsamkeiten auch schon auf. Die Schweden und die Spanier verfolgen ansonsten sehr unterschiedliche Strategien, welche spater noch genauer betrachtet werden. (vgl. http: //www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828,2