Strategische Neuorientierung nach M&As - Erfolgsfaktoren und Erfolgsauswirkungen (German, Paperback)

Essay aus dem Jahr 2009 im Fachbereich BWL - Allgemeines, Note: 1,3, Technische Universitat Darmstadt, Sprache: Deutsch, Abstract: Durch die fortschreitende Globalisierung und durch neue, aufstrebende Unternehmen aus ehemaligen Entwicklungslandern entsteht ein immer grosser werdender Konkurrenzdruck.Der so entstandene Kampf um vorteilhafte Marktpositionen verscharft sich mehr denn je. Mergers and Acquisitions" (M&As) scheinen fur viele Unternehmen die Antwort darauf zu sein. Mit deren steigender Popularitat steigt jedoch auch die Rate an gescheiterten M&As. Fakt ist, dass 60 bis 80% der Versuche, mithilfe einer Unternehmensubernahme den Unternehmenswert zu steigern, fehlschlagen . Beispielhaft dafur stehen Fusionen grosser Unternehmen wie beispielsweise der anfangs gefeierte Zusammen-schluss von Daimler-Benz und Chrysler im Jahr 1998. Warum aber scheitert die Mehrheit der durchgefuhrten M&As? Im Gegensatz zu den 60er Jahren, in denen umfassend aufgestellte Mischkonzerne haufig das Idealbild eines Unternehmens verkorperten, wurde in den 80er und Anfang der 90er Jahre beispielsweise die Meinung vertreten, dass eine diversifizierende M&A-Politik den Unter-nehmenswert eher negativ beeinflusst, wahrend man heute auch wieder die durch die Diversi-fikation entstehenden Vorteile und die dadurch hervorgerufene Krisenbestandigkeit des Un-ternehmens betont (vgl. Hungenberg, Wulf, 2007, S. 141f.), zumal es einige Beispiele fur sehr erfolgreiche Konglomerate gibt, General Electric oder auch Siemens. Einig sind sich die Autoren jedoch daruber, dass oft ubersturzte Unternehmenseinkaufe aus reinem Opportunismus oder Aktionismus, Fehleinschatzungen der Marktlage oder Uberbe-wertung des Erfolgspotenzials dazu fuhren, dass die Fusion oder Ubernahme als unsicher einzustufen ist. Aber letztendlich liegen die Grunde fur das Scheitern nicht nur in deplazier-tem Vertrauen in das Management oder falschen Anreizen (vgl. Sorescu, Chandy, Prabhu, 2007, S. 2). Erst die strategische Vorgehenswe